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【中通快遞香港】真正厲害的人,都明白想要賺錢,先要學會分錢,關鍵4個原則

2021-01-07  彪悍貓先生

    作者 l 懸崖上的貓

    公眾號 l 彪悍貓先生

    一個好老闆一定會知道,員工才是企業的靈魂。公司不是靠你一個人就能做大的,沒有一羣好的員工,你什麼都不是,你的企業也什麼都不是。

    越牛逼的老闆,越能意識到員工的重要性。越牛逼的老闆,越能意識到想要賺錢,首先要學會分錢。

    和誰分錢?和合作夥伴,和員工。只有讓合作伙伴和員工賺到豐厚的收入,他們才會盡最大努力幫助你成功。和員工分錢,除了設計合理的薪酬制度之外,你需要遵守分錢的4條原則。哪4條?我們一條一條來説。

    01 一事不二獎,一事不二罰

    當你覺得一個員工給你公司賺了很多錢,你會忍不住表揚他、獎勵他。給他的獎金獎勵,是他應得的。

    可是,過了一兩週,你一想到他給你賺的這些錢,你還是抑制不住內心的激動,覺得他實在是太厲害了,於是又給他了一筆獎勵。這就是一事二獎。

    相反,如果你不喜歡一個員工,他犯了錯,你把他罵得狗血淋頭。過了兩天,你還是覺得不解氣,又把他罵了一頓,這次可能還邊罵邊打。這就是一事二罰。

    其實,這是職場分錢的大忌,千萬不要這麼做。任何一件事,獎完或者罰完就結束了,千萬不要來第二次,否則,會帶來極大的問題。

    比如,我前公司某部的小主管,宋姐,她是一位特別優秀的員工,她連續三年的業績都非常突出。可是,三年後的某一個季度不太行,沒有拿到相應的獎金,收入也大大減少。

    她當時就找到老闆説:“老闆,我過去幾年業績一直很好,就這個季度不行,你能不能別扣我獎金了?我一定會繼續努力,保持優秀的。”

    乍一聽,還是非常情有可原的,畢竟持續優秀了這麼久的員工,也還是不容易,應該值得繼續鼓勵才對。所以,你覺得老闆應該給他發獎金嗎?

    老闆後來讓經理傳話説,絕對不行。為什麼?

    因為宋姐三年前的業績好,老闆已經給她發了三年前的獎金。二年前的業績好,也已經給她發了二年前的獎金。一年前上半年的業績好,也還是給她發了一年前上半年的獎金。

    但就是唯獨就是這個季度沒有做好,這個季度就不該拿獎金。如果你説雖然你這個季度沒做好,但我還是給你發吧,鼓勵你繼續做得更好,這就相當於你為員工過去的貢獻又給他發了一筆獎金。這樣一來,那其他的員工會怎麼想?

    其他的員工會想,原來還可以這樣,只要之前做得好,就算這次沒做好,也是可以繼續評優、繼續拿獎金的呀。那我今年乾脆就天天摸魚好了,天天搞自己的事情好了,還努力個啥?如果所有的員工都這麼幹,那你的公司就沒法活了。

    所以,同件事情獎勵兩次,也不處罰兩次,這是與合夥人或員工分錢的一個重要原則。

    02 隨着下屬個人能力的提升,主動為其加薪

    之前,我一直信奉的觀念是:先好好幹,工資一定會給你漲的。而事實是,我畢業後在一家公司幹了4年,老闆一次也未曾和我提起過加薪,所以我很負責任的告訴你,你不主動幫下屬加薪,公司是更不會主動給任何一個員工加薪的。

    當下屬能力提升之後,領導一定要主動為其提高薪資,而且加薪時,不能單一的以員工當下拿到的薪資為標準,而是以公司換掉他的機會成本為依據,也就是這個職位的“市場行情+招聘費用”。在這個世界上,或許存在不喜歡錢的人,但絕對沒有不需要錢的人。

    不僅如此,還應該鼓勵下屬主動和你提加薪。為什麼要這樣呢?因為一個對錢沒有慾望的員工,對公司其實是一種災難,而一個對錢沒有慾望的下屬,對領導來説也是一種災難。

    唯有對錢有慾望,才會努力達成目標,實現多方共贏。因此,身為領導,要鼓勵下屬主動和你談加薪,這樣就會避免一些人因為對薪資不滿意而離職,造成人才的流失。

    而且給員工高收入,反而會節省成本,這一點,福特公司就説過,史玉柱也説過。因為收入高,能吸引最好的人才,激發員工最大的能量,企業才能創造最大的利潤,實現良性循環和可持續發展。

    所以,又要到發年終獎的時候了,很多創業公司的老闆真的不應該以員工拿錢少為榮,而應該以員工拿錢多為榮。

    只要讓員工清楚地知道,我努力就會有高回報,他們就會爆發出小宇宙,去創造價值。如果説,有無數種激勵員工的方式,金錢無疑是最好的一種。

    03 鼓勵老員工,但是不獎勵老員工

    為什麼對老員工只鼓勵而不獎勵?老員工難道不應該獎勵嗎?

    我想請你記住:

    老員工,不應該因為“在公司服務時間長”而被獎勵。你以為工作年限長就會漲工資?經驗才值錢,經歷不值錢!因為在公司服務時間長,並不能代表,能持續為公司創造價值。

    我以前在北京的時候,我曾經招過兩個三維動畫師,一個工作5年的小張,一個工作1年的小李。我本來想讓有5年經驗小張當主管,結果很快就發現我的想法錯了,小張沒多久就在作品技術、效率、質量上完全被後輩小李全面碾壓了。

    我很奇怪,就去觀察他們的工作習慣,我發現,小張做事完全沒有章法,全憑一些基礎技能在混;而小李雖然只有1年工作經驗,但是每天都覆盤自己的得失,總結規律和方法,每天都在學習新技能和新軟件,很多舊的製作流程幾乎被他重新迭代了一遍,他的成長是驚人的。

    小李的一年相當於別人的好幾年,一年之後,他就升職了,工資翻倍。所以,不要再執着於一個員工工作了幾年。像這樣的員工在公司的時間越長,同時能力也越來越強,貢獻越來越大,他的收入是不是應該越來越高?必須的。否則就是對他的不公平。

    但是,像小張這樣的員工在公司的時間很長,但是一直沒有進步,那麼他就不應該拿更高的收入。你要為進步而發獎,而不是為年限而發獎。

    不獎勵老員工。但是,你必須鼓勵老員工。你應該感謝和鼓勵他,願意和你一起走了這麼久的路。

    怎麼鼓勵?你可以設立服務獎。比如5年服務獎,10年服務獎。不給員工發大額獎金,而是發一些禮物。

    我當年在某公司工作滿4年的時候,拿到了4年服務獎。

    禮物是什麼呢?兩個選擇,第一個選擇是一把傘,第二個選擇是一個保温紀念水杯,底座上寫了一行字:感謝你為XX公司服務4週年。

    公司不發獎金,是因為獎金只能來自於業績,而不是服務年限。當然,你也可以象徵性地發一個紅包,比如1000塊。

    但是記住,千萬不要發一大筆錢。因為老員工可能一點都不會感激,大家覺得這是自己應得的。

    而且你一旦開了這個口子,後面就不好收拾了,因為老員工是每年都會遞增的,如果你有一天突然不發了,後面的人就會説“憑什麼到我這就沒有了?”沒得到的員工就會覺得非常不公平,而把你這個管理者罵死。

    因此,鼓勵老員工,但是不獎勵老員工。獎金,只能來自於業績,而不是服務年限。

    04 錢只能分給,努力能夠改變結果的人

    公司裏每個人都在為整體的貢獻做努力,不管是行政、銷售、財務、法務,還是技術。所有人的努力加在一起,帶來公司整體的成功。

    但是,有些人的努力是直接影響結果的,而有些人的努力是間接影響結果的。千萬不要讓間接影響結果的人,去承擔直接的目標。比如,不能讓技術去扛銷售目標。

    雖然設計工程師,對於客户的成單也很關鍵。但這個時候,公司卻也給這個做技術的設計工程師定了100萬銷售額的指標?

    這是一個極大的錯誤,為什麼?

    因為公司的老闆,他期望兩個人都對指標負責,共同努力。但結果卻是恰恰相反。導致了兩個問題的出現:

    首先,因為設計工程師也背上了100萬銷售額指標後,經常銷售和工程師就會彼此期待。你指望我能多幹一點,我也指望你能多幹一點。於是最後,兩個人都不努力了,反正還有對方呢。

    這不會帶來互相幫助,只會帶來無人擔責。那家公司的經理之所以換了七八個,也就是這個原因,歸根結底就是,一個和尚挑水喝,兩個和尚抬水喝,三個和尚沒水喝。

    其次,技術員的努力,並不能直接改變銷售的結果。雖然技術可以提高產品質量,產品質量提高,肯定會影響銷售結果。

    但是,這種影響是間接的。你可以為技術設定與產品質量相關的指標,讓他直接對產品質量負責。最後這家公司的人幾乎辭職走完了,業務全部陷入癱瘓狀態。

    因此,一個指標,絕對不能兩個人扛。每一個人,只能對自己直接能改變的結果負全責。錢也只能分給那個對應的,努力能夠改變結果的人。

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